有目标没有激励，这种目标只是老板自己的目标。
每个企业都会制定自己的年度经营目标，这是最重要的一项工作。但是很多管理者却对此手足无措，因为缺少方法最后让目标“流产”。当初口号喊得多响亮，如今目标没达成就得多尴尬。
事实上，企业定年度目标是门技术活，不能是拍脑袋的想法，一旦定高了完不成，定低了又没有激励效果。制定目标必须要取决于老板和高管的相互认同，如果不认同的话这个目标则很难落地。
很多公司定了年度经营目标最后无法达成是非常普遍的现象，背后因素归纳起来，除了环境和战略问题，从管理角度看还有以下原因。
第一，有目标但员工不接受，这种目标对员工只是任务。很多企业不知道如何去制定目标，有些公司是老板一言堂，老板说目标定多少就是多少。站在老板的角度来说，他们喜欢把目标定得很高，这无可厚非，但老板所定的目标如果没有团队的参与，与实际的情况联系不太紧密，那么最终结果就是导致目标确实过高团队无法完成。
第二，有目标没有激励，这种目标只是老板自己的目标。很多公司在把年度经营目标定完以后，没有相对应去设置核心团队及员工的利益分配机制，这就会让员工觉得这个目标是老板自己的目标，与自己无关。所以如果公司能够在把目标设置出来的同时，把团队的利益分配机制也设置出来，就能打造企业与员工的利益共同体，从而实现企业经营目标与员工目标的统一。
第三，有目标没有管理，这不是目标而是想法。很多企业在设置年度经营目标的时候就单纯设置一个目标，没有设置一个目标系统，即缺乏对目标的管理。打比方说，有的制造企业定了8千万的年度销售目标，可是努力干了半年发现才到2千万，再干半年可能也就只达到4千多万，这种情况下8千万的目标就是无效的。而如果把整个目标变成一个阶梯式的系统进行管控，设置出门槛值5千万，期望值7千万，挑战值9千万，这样不仅能让目标变得更具体可落地，还能防止目标虚高挫伤员工积极性。
第四，有目标没有行动，这种目标不会有好的成果。很多公司设置了经营目标以后，他们也缺乏一种把经营目标落地的方法和方案，总是认为把目标制定完成后，大家干就是了，没有找到相对应的方法，年前口号喊得很大，但最终却实现不了，这就是我们所说的“雷声大，雨点小”，因为没有找到有效的措施去促成目标的达成。
年度经营目标几乎是所有企业管理层及员工都关注的，因为经营目标是否达成，和他们的利益密切相关。
第一个抓手：目标制定
从现实中看，许多企业制定年度目标时都存在“三拍” 现象，即领导拍脑门，中层拍胸脯，基层拍屁股。在制定经营目标时，并没有什么科学依据，只是拍脑门想出一个目标；中层对目标的达成并没有提出可行的策略和方法，只是为了迎奉领导，甚至拍领导的马屁，拍着胸脯保证完成；而基层员工并没有拿出执行目标的干劲，他们要么根本不把指标当回事，要么准备走人。
年度目标一般由一组指标来组成，理性的年度目标制定必须要考虑四个要素：即行业趋势、顾客需求、竞争对手及自身资源，这四个要素缺一不可。
许多企业在制定年度目标时，只有单一指标，即销售指标，如果只有销售指标，这样的目标会过于“单薄”。年度目标应该既要有结果类指标，如销售额、利润、市场占有率、大单品销售指标等；也应该有过程类指标，如新客户开发数量、团队数量与质量及重点客户培养指标等。
第二个抓手：资源匹配
组织必须为达成年度目标匹配有效的资源，组织所匹配的资源不外乎三种：即人、财、物。
所谓人，是指组织为了实现年度经营目标所必须拥有的团队数量和质量。团队数量指的是团队规模；团队质量指的是团队内部的人才结构及人的素质。
所谓财，指的是组织为了达成年度目标而设定的投入计划，也称预算。没有投入就没有产出，投入不足，产出也不足，这是人人皆知的事实。
所谓物，主要的是指产品和设备设施等，其中产品最为主要。产品是达成年度目标的重要武器，产品行不行，是否具备竞争力，相当于战士拿着武器上战场，你的武器和竞争对手相比是否威力更大、更先进，是决定战争胜负的重要因素之一。
第三个抓手：经营策略
经营策略简单的理解就是组织为达成经营目标所做的策划和谋略，一般年度经营规划需考虑以下六种策略，即区域规划、产品规划、价格策略、渠道设计、推广策略及服务策略。
经营策略的制定主要考虑三大因素：一是组织资源与能力；另一个是目标顾客关键痛点；三是竞争对手经营策略。理性的做法是：尽可能使组织资源能力和针对目标顾客关键痛点解决方案相匹配，同时和竞争对手又有明显的差异化，而这种差异化对顾客是有价值的。
第四个抓手：营销活动
所谓营销活动指的是对年度经营目标达成与否，具有非常重要影响的活动事项。
一般情况下，组织在制定年度经营目标时，所考虑的重大活动事项包括以下几项内容：空白市场开发、年度招商、企业年会、重点产品促销、行业重要会议的参与及新产品上市策划等。
以上四个关键是组织制定年度经营规划时必须要做好的重点。不可忽略的是，薪资是影响组织员工动力的重要因素，这也是组织必须慎重考虑的。
