复盘，就是对过去做的事情重新演绎一次，从而获取对这件事更深的理解。

复盘这个概念最早来源于棋界，是围棋中的一种学习方法，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。

当完成一个项目或者到了某个周期结束时（比如月度、季度、年度），企业都要做一个复盘的动作。当前经历了疫情这么一个巨大的危机，正是我们进行整个组织复盘、战略复盘的好时机。

所以复盘不只是对过去做一个回望的总结，更多是为了更加明确自己前行的方向。这也是总结和复盘最大差别：总结主要分析成功或失败的原因；而复盘不仅可以分析成功失败的原因，还能够通过假设的推演，找到不同的方法和可能性

复盘的四大步骤

复盘的步骤可以分为四个：回顾-反思-探究-提升。从复盘的实践过程来说，初级的复盘结合工具表格来进行，结构更好、效率更好、操作性更强。

步骤一：回顾。

回顾的具体含义是回顾目标，评估结果，然后提出问题：当时定的目标是什么？现在做到什么程度？现在的结果和目标对比处于什么状态？

通过以上三个问题，我们可以理清我们目标达成的现状怎么样，找到结果和目标之间的差距。

我们复盘时如果觉得某个事项完成的现状不理想时，会问自己，理想的状态应该是什么？这时有可能惊讶地发现，我们当初就没有定下一个明确的目标！

整个事情可能都是在凭感觉进行，最后效果不理想也是情理之中的事。

当然，回顾了总的目标，和总的结果，并找到差距之后，有时还很有必要对事项进行阶段性的目标——结果分析，从而找出关键阶段，以便通过关键阶段找出关键因素。 

一般对于复盘事项的阶段划分可以从时间节点、业绩节点、业务流程节点三个维度中，选择一个最适合的维度进行阶段划分。

步骤二：反思。

反思的具体含义是找出复盘的事项在过程中主要的亮点有哪些，主要的不足有哪些，并分析亮点和不足产生的主观、客观原因是什么。

为什么分析事项的亮点和不足要从主观和客观两个维度来分析呢？这里就涉及到事项过程的可控性性分析，简单来说：事项的主观过程基本是可控的；事项的客观过程基本是不可控的。可控的部分无论是亮点还是不足都可以成为未来可借鉴的经验；然而不可控的部分无论成功失败，如果作为未来的经验就会存在一定的风险。

步骤三：探究。

探究的具体含义是总结规律，并对规律的结论进行判断。这里所说的总结规律简单来说就是对事项的整个过程进行分析，然后总结出运作、处理或解决类似问题的通用的流程、方法或核心要点，从而将具体的事项经验抽象提炼，变成可迁移的有效工具。

例如戴明环、柳传志换等工具就是从具体的各种案例中抽象出来的可迁移的方法论。在探究的过程中要充分地提出假设，如果我们想实现另外一个目标，那所对应的方法、流程应该是什么样的呢？通过不断的假设和分析，从一个事项中，获取多种思路和经验的沉淀。

步骤四：提升。

提升的具体含义是对我们后续的行动计划进行明确，包括三个方面的行动计划：

01）开始做（经过复盘，发现哪些之前没做，现在需要做的）

02）继续做（经过复盘，发现哪些之前做的不错，现在仍需保持的）

03）停止做（经过复盘，发现哪些之前做的不对，现在要停止做的）

提升的分析过程是回到具体的事项之中，切实地对后续的行动计划进行明确，以实现复盘的当下显性的价值。在复盘操作时，提升部分可以借助填写下面的表格来保证复盘的结构和流程。

企业复盘的三个核心目的

目的一：调战略。

重新思考数字时代的商业模式。比如：疫情危机为用户创造了什么样的新的消费场景？有哪些是真需求？有哪些可能是一段时间的表面繁荣，但实际是伪需求？再比如，数字化时代的产品和服务交付到底有哪些环节和场景是能够搬到线上的，是过去我们没有想到的？疫情危机带来哪些新的商业模式？有哪些是可持续的？有哪些机会点是我们在疫情期间采取的临时应急，有哪些是符合我们长期战略？

目的二：练组织。

重新思考数字时代的生产关系。如何提升组织的敏捷性与柔韧性。比如：在整个疫情期间，哪个部门、哪个团队、哪个人是反应最快的，为什么最快。要从决策机制、协同机制，深度挖掘组织特点。

目的三：观自我。

重新思考数字时代的个人领导力。首先是危机意识和敏感度，其次，是怎样去捕捉组织反馈的，这是我们的感知能力和对组织信息收集能力的一个复盘；再有就是决断力。

只有在危机下、在极端情况下，企业的商业模式、战略节奏、战略方向、组织架构、领导梯队的素养，才能得到放大式的体现。这个放大式的体现会让我们发现很多新的机会，也可能会曝露很多新的问题。