对于鞋服实体门店而言，每个门店都有自己的性格，每个门店所销售的商品也一定都有迹可循。很多实体门店的经营者们常常希望自己门店的商品品类齐全，SKU丰富；然而又受制于门店的陈列面积、客流、服务、成交率等因素的影响，商品品类越多，售罄越低，库存压力越大，SKU越丰富，门店视觉越乱，顾客体验越差。

理论上来讲每个门店都会沉淀出来一个属于自己的商品池、畅销品类特征数据库、不适销品类特征数据库等等。在这个商品池的定义中，可以进行定量、定性、变量的定义，每个定性、定量的模块都可以任意创造及添加各类管理标签，并通过人工或系统自由组合。单个门店的商品池概念一旦成立，则可以从总商品池里获取适合自己的商品，并通过最小单元的时间周期进行滚动修正。

过去十年，鞋服门店的销售增长其实都是库存堆出来的。实体门店每一个阶段，每一个季度的增长都有其背后值得探究的原因，不搞清楚这个原因，一味的增加货品的投入拉高增长，依靠丰富的SKU去搏有限的命中率，无疑是饮鸩止渴。

门店业绩增长的逻辑

业绩增长是经营者的使命，但门店的业绩增长并不是喊口号，给压力，拍脑袋拍出来的。增长，究其根源无非是以下五个因素，在无法对以下因素进行确定的情况下，所有的增长都是不可控的；反过来讲，门店如果想要业绩增长，就必须要针对这五个因素进行深度透视，并制定作战计划及实施策略。

01）客流量增长

02）成交率提高

03）客单价增加

04）复购率增加

05）毛利率提高

比较有趣的是，目前还有一些企业在做击鼓传花的游戏，如果门店上年度做200万营业额，那么今年的营业目标就会定在230万以上或者更多；如果门店往季订货30万，那么本季度订货目标一定会加到40万或者更多。

门店货品需求量

门店需要多少数量（金额）的货品，首先要确定一个最小单元的时间周期，在这个周期里能卖多少营业额？客单价多少？件单价多少？再分析这个期间（天气）都卖些什么品类？锁定品类、推广方式、促销策略后再选款；传统的逻辑，按照面积一个平方陈列多少件或者按仓位容量来推演货品容量肯定是行不通的了。

营业额可以通过历史销售及预测销售综合推演出来，一般来讲，营业额预测以15天为单位或者以周为单位，推演的时间单位越小，缺货或产生库存的风险就越低。

门店货品的定性因素

需要注意的是，品牌总部ERP系统里的标签越细，预测的精度就越高。如果门店经营的品牌没有变化，从销售大盘来讲，功能定位的销售占比，比如：基本款占比、利润款占比，形象款占比；面料销售占比，比如：针、梭、牛、毛、配的销售占比；场合/风格系列的销售占比，比如：通勤、淑女、运动、休闲等的销售占比；当季品类的销售占比，比如：T恤、衬衣、连衣裙、半身裙、牛仔裤等的销售占比；在销售总量之下，这些单元的销售占比的浮动幅度基本都不会太大。

我们分析了样本门店数据，看到以上单元的销售曲线都比较稳定。比如：一个门店它经营的品牌商品有男有女，同比销售数据男占比40%，女占比50%，中性占比10%左右，在不减少货品投放量的情况之下，即使增加货品投放量，销售占比男还是在40%左右，女占比50%左右，业绩浮动不是很大。同样的手法，我们分析了基本款、利润款、形象款的销售占比，结果如出一辙。

门店货品的变量因素

拓宽门店的SKU会不会带来业绩的增长？理论上来讲是会的，拓宽SKU也同样拓宽了受众，消费者多了一些选择。有意思的是，SKU的丰富虽然提升了进店率及成交率，但同样的，这种方式受制于门店的客流及营业面积，并且商品池总量及商品的分配还是会受到门店本身的位置及销售排名影响。

拓宽门店SKU的副作用就是门店商品的主推往往不能聚焦，断码率也增加了，货品的陈列展示也变得糟糕。如果是直营店则增加了总部的货控难度，比如增加了买手采款及生产成本上的难度；而加盟店对于采购总量是有计算的，增加宽度就意味着减少深度，无形中就增加了缺货风险。

门店采买货品需要零售还原

一个服装门店的价值，最终是由顾客的多少，顾客的忠诚度决定的；门店的业绩保障也是这个道理。客群决定了商品的风格，决定一个门店的性格。门店采买货品时需要思考一是市场流行什么？二是顾客（会员）需要什么？三是门店缺什么？商品在采买之前是否就已经找到了自己的主人。

零售还原的核心就是找到谁在门店交易？谁买了什么商品？并与购买的客人形成对话机制，通过智能工具形成消费者画像。没有这个画像或哪怕是个侧写，想要精准的采买货品，都是很困难的。

花点心思研究那些愿意到门店消费的都是什么人？有什么共性特点？或许对门店采买货品会有更多帮助。